понедельник, 27 января 2014 г.

Джим Пулкрано о предпринимательской культуре

Экс-директор бизнес-школы IMD Джим Пулкрано рассказывает о предпринимательской культуре, будущем бизнес-школ и своих студентах в «Сколково»
Александр Губский
Ведомости
27.01.2014, 11 (3515)
Поделиться
 
Статья 
Отзывы  
В избранное  

Фото: А. Губский / Ведомости Биография
Карьеру начал в 1979 г. инженером компании Schlumberger. В 1984 г. получил образование по программе MBA в швейцарской бизнес-школе IMD, где затем проработал более 20 лет. Преподает в IMD, бизнес-школе Гренобля, московской школе управления «Сколково»
1987
управляющий директор медицинской компании Bioself
1993
исполнительный директор IMD
2000
основатель и гендиректор стартапа Shockfish
2003
член совета директоров телекоммуникационной компании IP01
2007
член совета директоров AISTS (международной академии спортивных наук и технологий)
Бизнес-модель IMD
«IMD — это некоммерческий фонд, в этом смысле у нас нет владельцев, — рассказывает Джим Пулкрано. — У нас есть наблюдательный совет, составленный по большей части из наших крупнейших клиентов, но школой мы руководим сами и деньги вынуждены зарабатывать самостоятельно. Мы не получаем государственных грантов, у нас нет большого эндаумент-фонда, как у Гарварда. Мы должны зарабатывать прибыль, чтобы иметь возможность вести исследования, платить бонусы… И мы всегда верили, что должны работать как бизнес-организация — чтобы иметь возможность показать нашим клиентам, что мы действительно можем учить бизнесу, так как сами являемся успешной бизнес-структурой».

Достигнув 55 лет, исполнительный директор IMD Джим Пулкрано решил изменить свою жизнь. Не круто, но значительно. Он оставил свой административный пост в одной из ведущих бизнес-школ мира, чтобы сосредоточиться на преподавательской и исследовательской работе.
«Я отдал 20 лет IMD, закончил писать докторскую диссертацию и спросил себя: "Хочу ли я продолжать заниматься тем же самым?" — рассказывает Пулкрано. — Та жизнь была очень хороша: у меня была интересная работа, мне платили очень хорошо — и я мог бы продолжать так жить еще 10 лет. Но я решил уйти, чтобы попробовать что-то новое и еще более интересное».
Профессиональный интерес Пулкрано — предпринимательская культура (он сам реализовал несколько стартапов), сегодня Пулкрано продолжает преподавать в IMD, читает курсы в бизнес-школах «Сколково», Boston College, в Гренобле (французском центре высоких технологий); консультирует компании Кремниевой долины. А также ведет исследования: например, только что закончил работу, как меняется бизнес и как бизнес-школы должны реагировать на эти изменения.
«В IMD у меня никогда бы не было возможности заниматься другими проектами, так как я был их сотрудником, — рассказывает Пулкрано. — Я и в IMD работал много, но теперь — гораздо больше: семь дней в неделю. Но это меня не заботит, поскольку почти все, что я делаю, доставляет мне радость, плюс я работаю на себя».
На то, чтобы согласовать дату интервью, нам потребовалось около года, мы встречаемся в Лозанне: я только прилетел, а Пулкрано улетает сразу после нашего разговора. Когда я прошу разрешения его сфотографировать, он соглашается, но извиняется: «Я в походной одежде».
— Ваша докторская диссертация посвящена взаимодействию предпринимателей. Но кто такой предприниматель? Когда я познакомился с основателем Swatch Group Николасом Хайеком, я спросил, какое у него кредо бизнесмена. А он ответил: «Я не бизнесмен — я предприниматель. Бизнесмен делает деньги, а предприниматель создает идеи». Какое определение предпринимателю можете дать вы?
— Думаю, это неплохое определение. Мне также нравится определение, что предприниматель — это тот или та, кто принимает решение и начинает действовать, даже не имея всех необходимых ресурсов. Ресурсы он находит уже в процессе. И такое поведение возможно в любой сфере бизнеса. Я знаю множество примеров, когда люди делали обычную карьеру, но в один момент решали все бросить и становились предпринимателями. Было ли раньше предпринимательство у них в крови? Да. Но им понадобилось попасть в определенный контекст, чтобы реализовать эти свои качества.
Например, один из студентов, который учился в IMD по программе executive MBA, делал очень успешную карьеру в европейской авиакомпании. Но, оказавшись в Кремниевой долине, понял, что тоже хочет начать свой бизнес. У него были идеи и было понимание, как эти идеи реализовать. Да, ему понадобилось два года на поиски инвестора, но деньги в конечном счете он все-таки нашел.
Понятно, что, если у тебя трое детей и ипотека, решиться на такой шаг может быть непросто. Но в Кремниевой долине это в любом случае проще, чем в Лозанне или в Москве: даже если ничего не получится, перейдешь через дорогу и найдешь новую работу.
Другой студент учился у нас по программе full-time MBA. И однажды пришел ко мне с бизнес-идеей. Потом мы регулярно с ним встречались и обсуждали эту идею, я наблюдал, как она эволюционирует. Теперь его бизнесу уже четыре года: он нашел инвесторов, уезжал в Долину, сейчас вернулся обратно, у него своя компания, своя команда.
То есть [диплом] МВА не убивает предпринимательский дух, но, напротив, способен дать полную картину. Особенно это касается предпринимательства в технических областях — там люди, как правило, представляют себе только часть проблемы.
— Но можно ли научить предпринимательству?
— А я никогда не говорю, что я учу, как стать предпринимателем, — я учу людей понимать, что такое предпринимательство. Это детей нужно учить фактам. Я же предлагаю людям думать — и в этот момент перестаю их учить, но они начинают учиться. Предпринимательство — это не наука: не физика, не химия. Это практика. И чтобы научиться этому, ты должен делать.
Несколько лет назад мои коллеги из IMD провели интересное исследование, чтобы выявить предпринимательский дух. Людям предлагалась альтернатива: инвестиции в размере $4,5 млн или годовая зарплата в $150 000; годовая зарплата в $150 000 или недвижимость по льготной цене; недвижимость или ролевая модель… Самой ценной для людей оказалась ролевая модель: предприниматель в роли ментора, который уже прошел через все это, который может предостеречь вас от ошибок.
Феномен Кремниевой долины

— Что вам больше всего нравится в Кремниевой долине?
— Энтузиазм, вера людей в то, что они могут добиться успеха, и способность много работать. Вообще, Калифорния — место очень расслабленное, но лучшие предприниматели — одни из самых жестких и дисциплинированных людей, которых я встречал. Каждый раз, когда я приезжаю в Калифорнию, я встречаюсь с 20-30-50 людьми, и эти люди — одни из самых образованных в мире: Гарвард, Стэнфорд, PhD, МВА… Конечно, люди такого уровня есть и в Лозанне, и в Москве, но их концентрация там… Если вы пойдете в ресторан, то каждый третий будет с таким CV, а где-то и каждый первый.
— То, что делает Кремниевую долину Кремниевой долиной — это экосистема: концентрация компаний и их взаимодействие.
— Именно поэтому пытаться скопировать Кремниевую долину очень сложно: нужно воссоздать 10 совершенно различных условий плюс иметь 100-летнюю историю. Но можно попробовать воспроизвести какую-то ее часть и попытаться стать лучше в этом. Основная проблема у нас в Швейцарии — это связи, взаимодействие. Пару лет назад я провел исследование, как предприниматели взаимодействуют друг с другом, получил 122 анкеты. Я просил назвать пять самых важных людей, которые помогли этим предпринимателям с их стартапами. Я ожидал увидеть там имена больших и влиятельных людей. Но я оказался в том списке под номером три, на первых двух позициях там тоже были консультанты — не предприниматели. Было названо очень много фамилий, но даже 20% людей не назвали трех одинаковых. Это значит, что у нас нет заслуживающих внимания ролевых моделей и связи между предпринимателями очень слабы — они одиноки, а как в таком случае двигаться вперед? А в Долине ты можешь говорить об этом даже со своим соседом.
С другой стороны, бизнес-связи в Долине очень обширны, но не очень крепки. Если завтра кто-то из моей сети переедет и покинет ее — это не разрушит мою сеть. А в Аргентине или в Китае, где люди не доверяют системе, связи в сети гораздо прочнее — это может быть семья, друзья… Полагаю, в России то же самое.
Не так давно я беседовал с высокопоставленным руководителем глобальной гуманитарной организации, мы как раз обсуждали краткосрочное мышление и пришли к выводу, что это таит угрозу для человечества.
Краткосрочное мышление свидетельствует, что люди не доверяют системе и стремятся всеми способами заработать деньги здесь и сейчас. Я видел это и в Бразилии, и в Аргентине… И проблема России — не просто коррупция, она гораздо шире. Когда отношения построены на взятках — это краткосрочная игра, это значит, что вы не думаете о своей компании, о своем бренде, о своих клиентах…
— О России мы еще поговорим, а пока, раз вы упомянули краткосрочное мышление, я хотел вас спросить о фондовом рынке. Как вы думаете, дает ли он правильные стимулы руководителям компаний?
— Я не эксперт по фондовому рынку, но в соответствии с тем, что наблюдаю я, мой ответ будет «нет». Потому что существующие компенсационные пакеты предлагают менеджерам думать только в краткосрочной перспективе. Да, такая у нас система, но я не думаю, что это лучшая система. В Штатах существует множество исследований на эту тему. Оказывается, сегодня число публичных компаний меньше, чем пять лет назад. Часть из них была скуплена частными фондами (конечно, чтобы затем быть перепроданными), но и у существующих публичных компаний огромное число акционеров из числа инвестфондов. Black Rock инвестировал в невероятное число компаний. Собирается ли он быть их долгосрочным инвестором? И тогда зачем, например, отправлять сотрудников получать MBA — если ты не собираешься долго быть акционером этой компании? Сегодня ни у кого нет долгосрочного видения — ни у владельцев, ни у работодателей — все стремятся заработать деньги как можно быстрее.
— Есть и еще одна проблема. Настоящий корпоративный лидер должен строить свою компанию в будущее, создавать для своих сотрудников условия, чтобы они достигали новых горизонтов. То есть он должен быть предпринимателем. Но в нынешних условиях для руководителя большой публичной компании самое выгодное и безопасное поведение — это не принимать никаких решений. Потому что рискованное решение может быть ошибочным, и тогда тебя уволят. А если не принимать никаких решений, ты гарантированно просидишь на этом месте 5, а то и 10 лет, будешь получать свои бонусы…
— Да, но тогда кто-то другой в конкурирующей компании возьмет на себя этот риск, и трусливый проиграет. Так что даже в больших компаниях руководство вынуждено вести себя если не предпринимательски, то хотя бы инноваторски.
Почему мы начали учить предпринимательству в IMD? IMD — это школа общего менеджмента, у нас нет программ по стартапам и проч. Но если компания хочет расти, ей придется взаимодействовать со стартапами — покупать их или просто сотрудничать. Соответственно, менеджеры должны понимать стартапы. Более того, менеджеры должны уметь определять предпринимателей в своих собственных компаниях и создавать для них соответствующие условия, а не убивать их активность.
Узнать Россию

— Почему вы решили читать курс в [Московской школе управления] «Сколково»?
— Мне захотелось узнать Россию. Мне предложил это старый друг, с которым мы работали вместе в IMD. Я до сих пор ничего не знаю про Россию, но теперь могу исправить это. В этом и была одна из причин моего ухода с административной должности в IMD: теперь, преподавая, я могу и учиться сам. В октябре я прочел в «Сколково» курс по бизнес-развитию, затем — в декабре и в феврале. Все мои студенты в «Сколково» — русские, все с курса executive MBA: часть — предприниматели, часть — работают в крупных компаниях. Но даже люди из больших компаний — с очень сильным предпринимательским началом. Мне кажется, у меня очень интересный класс, хотя небольшой языковой барьер существует.
— В Сколково есть бизнес-школа и есть фонд, который инвестирует государственные деньги в развитие новых технологий, предлагаемых частными или государственными компаниями. Что вы думаете: должно ли государство помогать бизнесу таким образом?
— Не могу сказать, что я много знаю про фонд «Сколково», но государство может выступать подобным драйвером. В Долине первым венчурным инвестором было, по сути, министерство обороны США: если бы оно не начало покупать те полупроводники для своих ракет в 60-е гг., сегодня Кремниевой долины, вероятно, не существовало бы. Но сегодня государство не так уж сильно вовлечено в работу ее компаний.
— Как вы думаете, отличается ли предпринимательская культура, предпринимательское поведение от страны к стране?
— Нет. Люди по всему миру пытаются создавать новое, стремятся создавать связи. В некоторых местах это сложнее. Но желания людей повсюду одинаковы. В Германии в 2012 г. большинство людей, которые открыли свой бизнес, оказались теми, кто потерял работу. Они не собирались становиться предпринимателями, но им пришлось это сделать, поскольку у них не было выбора. И они сделали это.
Риски для бизнес-школ

— Вы ведете исследование, как бизнес-школы должны реагировать на изменения в мировой экономике и как им требуется перестроить свою работу. Каковы ваши текущие заключения?
— Я бы не называл это «исследованием» — пока это обобщение того, что уже написано на эту тему. Эта часть работы — проведенная по заказу AACSB (организация, аккредитующая бизнес-школы), UNICon (ассоциация лучших бизнес-школ) и EMBA Council — закончена. Выводы, которые теперь надо подтвердить исследованиями, таковы.
Во-первых, бизнес-школы находятся в зоне риска и могут потерять свой бизнес. Возьмем программы executive MBA. Компании по-прежнему пользуются услугами бизнес-школ. Но если бизнес-школы не изменятся, компании найдут другой путь, как обучать своих руководителей. Может, это будут онлайн-курсы. Может, они будут приглашать преподавателей к себе… Бизнес-школам нужно четко понять, что сегодня нужно бизнесу и что сегодня нужно обществу.
Во-вторых, мы пытаемся преподавать бизнес как науку. Но бизнес — это практика! (Мы в IMD всегда это понимали, но даже мы можем делать это лучше.) Посмотрите: главные теории менеджмента, которые доминируют сегодня, — они пришли не из бизнес-школ, а из бизнеса.
Множество людей сегодня ведут исследовательские работы о бизнесе, пишут кандидатские и докторские диссертации. Но они не преподают! Тогда как их учеба может помочь другим людям учиться? И что эти люди вообще знают о бизнесе: они когда-нибудь кого-нибудь увольняли, они когда-нибудь не выполняли бюджет? Не думаю, что они учились этому в школах. Есть такая идея, что профессор бизнес-школы должен в обязательном порядке — в дополнение к своему академическому опыту и публикациям в газетах и журналах — получить трехлетний опыт руководства командой в какой-нибудь компании. Это поможет профессорам лучше понять бизнес.
То же касается двухлетнего обучения по программе MBA, когда студенты все свое время проводят в классах. Такой подход больше не жизнеспособен. Бизнес-школы начинают реформировать свои программы, но эти реформы должны быть еще более значительными. Может, программы МВА должны стать четырехлетними, но из них 1,5 года будут занимать проекты по 3-6 месяцев в различных компаниях. И ты должен продемонстрировать успехи и в академических занятиях, и в проектной работе — и только тогда ты получишь свой диплом МВА.
Бизнес-школы должны вернуться к реальности и вспомнить, кто их клиенты. Потому что многие профессора сегодня считают, что их клиенты — это другие профессора, и статьи они пишут друг для друга.
И последнее. Зачем студентам из Бразилии ехать в бизнес-школу Гарварда, а студентам из Китая — в Европу? Эти страны должны создать собственные бизнес-школы и учить бизнесу с учетом местных особенностей. Это, на мой взгляд, также создает угрозу западным бизнес-школам.
Лозанна
Быстрый поиск: IMD, Swatch Group, Николас Хайек

Комментариев нет:

Отправить комментарий